Buk

Jaime Arrieta, Santiago Lira, Teresita Morán, Felipe Sateler y Ricardo Sateler fundaron Buk en 2017. Y desde entonces muchas cosas han cambiado. Hoy, ese emprendimiento se codea con grandes empresas, opera en Chile, Perú, Colombia y México, compra otros emprendimiento, emplea a 1.500 personas y hoy ha sido elegido por los expertos consultados por Innovación de “El Mercurio” como la startup con mayor proyección de las surgidas en la década 2015-2025. Sin embargo, pese a su vertiginoso desarrollo, los cofundadores de la empresa de software de gestión de recursos humanos creen que la esencia inicial no ha variado.

“El negocio se construye sobre las cosas que no cambian. Y lo que no cabía es tener al cliente en el centro y todo lo que hacemos es por eso: el software tiene que ser confiable, ahorrar tiempo, anticiparse a los problemas; y debes entregar un buen servicio, dar buena atención y crear una excelente comunidad, son cosas que la gente siempre quiere tener”, explica Felipe Sateler.

Santiago Lira añade que la dinámica entre los fundadores tampoco es muy diferente: “Somos cómplices, siempre pensando en como mejorar, con ego bajo, disciplina. Nos juntamos los cinco todas las semanas, discutiendo, desbloqueando cuellos de botella; es una dinámica muy parecida a la del principio. Y tampoco cambia la sensación de que siempre hay mucho por hacer, por mejorar, por innovar… esa sensación de urgencia que está desde que éramos 10 personas”.

Cuando piensan en su historia, creen que el contexto ha sido un factor clave para el éxito de la empresa. A fines de la década pasada, en las organizaciones hubo un cambio que potenció a las gerencias de Personas. “Los departamentos de Personas han pasado de un rol operativo y administrativo a tener un rol estratégico en las organizaciones. Y ese cambio sucedió al mismo tiempo de que empezamos a trabajar en esto”, analiza Ricardo Sateler.

Ese cambio se suma, justamente, a la forma de trabajar de los fundadores, que Santiago Lira define como “ideas por sobre el ego; o sea, podemos discutir entre nosotros, pero siempre lo hacemos por el bien de la empresa, no para tener razón. Como fundadores estamos súper alineados con los objetivos”.
Y un momento en que ese estilo de gestión se puso a prueba, recuerda Lira, fue cuando Buk levantó capital en su serie A. “Fue un hito por que no fue un hito. En el sentido de que no cambió mucho la manera en que hacíamos las cosas. Claro, nos marcó, porque éramos muy under the radar, nadie nos conocía, y pasamos a ser más visibles y era un reto administrar esa visibilidad y esa plata. Pero nos obligó a administrar el éxito, manteniendo la rigurosidad, la cabeza abajo haciendo el trabajo. La forma en que manejamos eso nos marcó para el resto del crecimiento de Buk. Fue clave no habernos vuelto locos con el levantamiento de capital, muy relevante para mantener la cultura, el crecimiento orgánico, el trabajo bien hecho. Hay mucha empresa que se rompe cuando empieza a saltar a la fama y les entra mucha plata”, reflexiona.

Otro elemento es la capacidad de oír al cliente, enfatiza Teresita Morán. Así notaron que había necesidad de gestionar aspectos como el clima laboral y aspectos más intangibles que los tradicionales. “Teníamos que abarcar todo y eso nos diferenció rápidamente”, añade Felipe Sateler. También aprendieron así la importancia de la excelencia en el servicio: “Eso es muy importante. El cliente te evalúa como organización completa a través de cada persona que interactúa con él. Por eso le hemos dado tremendo peso al servicio”.

Esa claridad determinó decisiones tan importantes como la estrategia de internacionalización. Partieron con un sistema de resellers locales. “Pero nos dimos cuenta de para seguir el alto estándar de servicio, teníamos que estar nosotros”, añade Lira. Hoy cuentan con oficinas propias en Perú, Colombia y México.
Además, el contacto con clientes les ha permitido, afirman, aprender de ellos. “Las empresas grandes han llegado a serlo porque hacen las cosas bien. Y en este camino, hemos aprendido cómo ser empresa grande sin perder la agilidad. Al final, es falsa esa dicotomía entre empresa grande y startups, donde las grandes son los dinosaurios y las startups son las que innovan… No es así, se aprende mucho trabajando con ellas”, dice Lira.

Hacia el futuro, la empresa no trabaja en un gran anuncio como estrategia. Si lógica es la de tener varias líneas de trabajo en paralelo, que van a ir madurando en diferentes tiempos. “La estrategia siempre ha sido esa: plantar semillas e ir cosechando en diferentes tiempos, tanto en términos geográficos como de verticales del producto”, explica Morán.

En lo geográfico, la meta es consolidar su operación en México para preparar la entrada a Brasil. En las verticales de negocios, la idea es avanzar con desarrollos como Buk Finanzas y agregar nuevos proyectos, como beneficios y seguros. En paralelo, fomentar la comunidad (para lo cual son relevantes eventos como el reciente People Day) e ir mejorando y optimizando las funcionalidades actuales.
En esto, la inteligencia artificial está jugando un papel fundamental. No solo para elevar la productividad del equipo (su herramienta interna Buk Copilot la ha elevado en 70%, según sus cálculos), sino sobre todo para mejorar su software. “Hoy tenemos 20 funcionalidades potenciadas con IA y se vienen 10 más. A futuro, vamos a ir a un mundo donde la inteligencia artificial tiene agencia propia, te va a decir que detectó una anomalía en la revisión de nómina y te sugerirá hacer cosas… o te dirá que en tu planificación de turnos hay una suboptimización de recursos, y te aconsejará que hacer. Estamos dedicándole gran parte a preparar eso”, afirma Lira.

Y concluye: “Estamos pensando hoy en cómo Buk puede mantener su crecimiento anual de entre 50% y 60 % por los próximos 10 años. Y para eso, necesitas ir abriendo nuevos motores y nuevos espacios de crecimiento todo el rato; si no, empiezas a saturar tus mercados”.